柳總在中高層執行力與領導力提升培訓上的一句名言“不要以為后背上背個鐵鍋，就以為自己是忍者神龜了”，讓我印象深刻。一直都認為既然當上了中層干部，那就自然而然會當中層干部了，至于什么是最好的中層，什么是最差的中層，最好的中層具體的標準又是什么，從來沒有好好思考過。本認為只要兢兢業業、勤勤懇懇、埋頭苦干、問心無愧就是一名好中層了。

最大的體會是：自己對什么是最好的中層的理解原先的想法完全是錯誤的，看來“忍者神龜”確實是不好當的。“兢兢業業”、“勤勤懇懇”、“埋頭苦干”只是單打獨斗的“老黃牛”精神，并非一名優秀的中層干部所應具備的全部素質。

企業的高層管理者是“天”，他們基于企業的使命和愿景，制定企業長期的發展戰略和發展規劃，把握企業總體的發展方向和目標；而基層的員工則是“地”，他們基于自身的專業技能和知識經驗，確保自身職責范圍的工作順利執行，讓企業的目標最終落地；但在“天”與“地”之間，卻有一個必不可缺的環節，那就是中層的管理者，他們既要“頂天”，又要“立地”，即要把組織的目標翻譯成各部門專家聽得懂的語言（即部門職責和目標），又要把專家的產出進行整合，確保各部門成果能達成企業的總體發展目標。責任不可謂不重，任務不可謂不艱巨。要成為一名優秀的中層，最重要的是必須具備和培養五個基本意識。

一、角色意識
    做最好的中層，首先要清楚自己的角色定位。領導是領頭羊、指揮家，中層是核心，普通員工則是單位存在和發展的基礎，只有正確處理好三者的角色定位關系，才能發揮各層的積極作用，從而打造高績效團隊。中層起著承上啟下、上傳下達的作用，是一個團隊中不可缺少的組成部分。 在領導面前，中層是被管理者，需要展示的主要是執行力，側重在戰術水平，執行任務不拖泥帶水，體現的是解決實際問題的能力，能夠高效圓滿地完成任務；在下屬面前，中層是管理者，需要展現的是決策能力，側重在戰略思想，要有大境界，要站在一定的高度看問題，要有大局意識，切忌在下屬面前散播消極的言論，要有過人的膽識和氣度；還要學會識人，要象伯樂識別千里馬一樣，因為完美無缺的人是不存在的，而可能同時存在缺點和某些方面的天賦，關鍵是發揮其優勢，用其所長，要學會理解；還要有培養人才為己任的情懷，為下屬超過自己而感到高興，要有甘為人梯的胸襟，這就是大境界。
    

    所以，一流的中層，不一定是團隊中最擅長于該項工作的人，但他一定是能運用其卓越的領導和管理才能，充分發揮團隊的合力，以最高的效率完成工作的人。中層既要起到好領導者的作用，又要起好指揮員的作用，充分發揮團隊中人人的高效作用。

二、責任意識
    責任，對中層干部來言，是一把雙刃劍。一方面，從過程看，責任是一項權利，就是行使部門事務的管理權；另一方面，從后果看，責任又是一種義務、一種付出，既要求對過程盡心盡力，又要求對不良后果承擔相應的付出。這就要求中層干部正確揮舞這把“雙刃劍”，做到管理過程盡心盡力，謀求結果的最合理狀態，盡量避免不必要的付出。
    

   所以，沒有責任是任何事情都辦不好的，有了高度的責任心，你就會在遇到問題和困難時想方設法解決問題，就算你沒有能力解決的時候還是有辦法解決問題的，因為辦法總比問題多，他山之石可以攻玉，你會請教能人幫助解決。責任會提升能力，人的能力就象冰山，通常看到的只是浮在海面的冰山一角，絕大部分卻藏龍臥虎沒有展現出來，甚至連自己都不知道有這樣的潛力，責任恰恰會激發靈感，創造奇跡。

三、團隊意識
   中層不是一個人奮斗，而是帶領整個隊伍戰斗。即使中層個人能力最強，如果不能調動團隊的積極性，就沒有隊伍的集體凝聚力和戰斗力，就達不到整體終極目標。團隊意識的強化，應立足于一切可利用的團隊環境。特別值得注意的是，要正確處理好部門內部小團隊之間、部門與部門之間的關系，部門是公司這一整體團隊的重要組成部分，小團隊和部門必須服從、服務于公司，以公司的利益為最高利益。切忌破壞公司這一整體大團隊的拉幫結派、推諉（或對立）、搞“小山頭”等等行為。

四、全局意識
    從部門層面，中層務必把部門發展與公司的總體發展戰略緊密掛鉤，用“第三只眼睛”(第一只眼睛看自己長處與短處；第二只眼睛看對象，如下級、上級等)看環境，系統地看周圍所有的人以及由他們構成的整體環境。反思我們的行為會給外在環境帶來什么影響？反之亦然。如果考慮不周全，很可能使自己和自己的部門陷入孤立無援或拖累公司發展大局的困境。從個人層面，中層應時刻站在上級的高度思考問題，站在下級的角度切實地解決問題。在公司里面，每一位中層都身兼管理者和被管理者的雙重角色，所以作為中層不能一味強調個性，如果連自己都要一味地強調個性，不服從管理，那么又如何讓自己的團隊齊心協力，聽從指揮呢？對任何組織來說，成員的能力和個性都是不能完全畫等號的，個性需要服務于整個組織。

五、特色意識
    要想干得比人好，就得有自己的特色，也就是創新，任何人和物都有優劣勢，要在工作中不斷反思、分析了解自己的優勢和長處，避免弱點，就算客觀條件不如人家也可以發揮自己的主觀能動性，就象“田忌賽馬”也能贏得勝利，所以要尋角度，找特色。 “丑女無敵”電影里有一主角丑女，雖然缺乏美麗的容貌，但是她坦誠、純真、善良、樂觀并且有才，更可貴的是她能夠把不利因素變成有利因素，往往在危急關頭顯現她的才智解救老板于窘迫，在她的身上同樣折射出一種“真、善、美”的光輝，令人感覺到她的魅力和可愛。 

公司治理上，要實現科學的可持續發展的目標和制定的宏偉藍圖，還需要中層配合企業管理高層從過于濃烈的“業務為王”企業文化、偏重人治的管理機制、不科學的人力資源體系三方面予以治理完善,應該從戰略層面建立均衡型的企業文化，從戰術層面形成法治管理機制，并在人力資源體系方面不斷優化，最終推動企業的健康良性發展。這也是需要中層共同思考和完成的命題，因為每個層面下還會涉及到許多子命題，任務很重。 

1、培養均衡型企業文化 

健康的企業文化是企業夯實根基的重要組成部分，必須在戰略層面進行整體設計，通過組織架構、流程制度、職能管理等層層滲透到企業的各個層面，并最后反映在公司業績和內部管理水平的不斷提升。對公司而言，建立“內部管理＋業務發展”雙重均衡型的企業文化，從財務角度、業務發展角度、組織成長角度、內部管理角度四個緯度考量企業發展，并通過階段性宣貫和分步驟導入的策略，逐步淡化過于濃烈的“業務為王”的企業文化是企業發展的當務之急。 

當然，企業文化的建設是一個漫長而持續的過程，其作用的發揮也不會在短期內充分體現出來，但其戰略性意義必然會在公司的未來發展中提供源源不斷的動力，而短期內的宣貫更多的會從思維意識上逐步影響全員，特別是企業中層，會為短期內管理機制的改進和人力資源改革的推進減少阻力，反過來管理機制和人力資源體系的改革，也會逐步促使均衡性企業文化在公司的根深蒂固。

2、建立法治的管理機制 

公司要改變依靠個別人、少數人的能力而生存興衰的局面，正如“《道德經》第十七章所言“太上，下知有之；其次，親之譽之；其次，畏之；其次，侮之。”處于人治狀態，一個人發瘋，一個團體一個社會就會跟著發瘋，這是相當可怕的。人治特點突出，部分中層迷戀過去領導者的個人魅力和工作風格，影響主觀能動性的發揮。因此，在崗位職責、管理權限和管理幅度、流程制度三方面不斷優化非常重要。具體而言，首先，對中層和高層崗位職責進一步明晰化，特別是增加項目執行人和項目經理等管理職責，逐步推動項目執行人的自我激勵的形成；其次，適度增加高層管理幅度，下放管理權限，合理授權，充分釋放中層權限，有利于最大化降低高層事必躬親的現象，有利于在實際工作中培養中層領導的管理能力；最后，在流程控制點、部門接口、主協調部門方面不斷清晰和優化，使企業不過分依賴某些領導，形成自發性運轉，最大化避免中高層震蕩對企業的影響，降低領導個人魅力對企業的影響力，降低制度執行和重大決策過程的隨意性。 

3、優化人力資源管理體系 

建立法治的管理機制必須配合人力資源管理體系的優化，才能發揮作用，特別是員工職業生涯規劃、薪酬制度、績效考核、培訓機制四方面會對法治管理機制的優化起到直接的推動作用。總體而言，公司需要從整體層面重新設計人力資源管理體系，涉及人力資源管理規劃方案，指導未來企業識人、用人，推動組織不斷發展。 

具體來說，第一，加速完善任職資格標準體系基礎上的多通道晉升機制，形成技術序列和管理序列的良性互動，既支持本職系內的崗位晉升，更鼓勵跨職系的轉崗調動，實現人才流動，加速復合型人才培養，從而推動更多技術人才成為優秀的管理人才；第二，在成本可控的合理范圍內完善薪酬體系，提升薪酬外部競爭力，降低外部招聘難度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同時，優化管理崗位和技術崗位的薪酬結構，在保證技術崗位薪酬激勵性的同時，增加管理崗位的浮動薪酬部分，加大彈性，從而提升對中層管理崗位的激勵效果；第三，配合薪酬體系，完善考核機制，增加對高層、中層和基層管理能力考核指標的設計，強有力推動全員管理能力和管理意識的培養，通過權責利匹配推動中層團隊的快速成長和勇于承擔；第四，在科學的任職資格標準體系的基礎上，選擇有培養潛力的中層骨干，加大情感營銷，調動其主觀能動性，在此基礎上，加大培訓，穩步提升其管理能力，成為優秀的復合型人才。

                                                           （訓義供稿）